Partout dans le monde, le bien-être au travail reste soumis à une pression importante. Selon l'Indice de santé mentale TELUS pour le troisième trimestre de 2025, dans la plupart des 12 pays étudiés, au moins un travailleur sur trois est à risque élevé de souffrir de problèmes de santé mentale, et plusieurs d'entre eux affirment que leur santé mentale affecte directement leur productivité.
Les employés arrivent au travail avec un bagage émotionnel plus lourd que jamais. Les responsabilités liées aux proches aidants, les pressions financières et la fatigue persistante causée par des années d'incertitude influencent chaque rencontre, chaque projet, chaque décision. De plus, près de la moitié des travailleurs interrogés craignent que dévoiler un problème de santé mentale nuise à leur carrière.
C'est pourquoi le bien-être ne devrait pas être un point isolé à l'ordre du jour : c'est la base d'une productivité durable. Selon le rapport Santé mentale 2024 de Deloitte*, pour chaque livre sterling (environ 1,33 $US) investie dans les initiatives en matière de santé mentale et de bien-être au travail, les employeurs reçoivent près de 4,70 £ (environ 6,25 $US) en retour, grâce à l'amélioration de la productivité, à la réduction de l'absentéisme et à une meilleure rétention.
Les quatre défis suivants décrivent les principaux sujets de préoccupation des gestionnaires de personnes et des partenaires d'affaires RH, ainsi que les mesures à prendre pour transformer l'intention en impact mesurable.
La recherche de l'excellence peut être une arme à double tranchant. Pour de nombreuses équipes haut rendement, l'énergie qui alimente le succès conduit également à l'épuisement. Lorsque les résultats deviennent le seul critère de valeur, l'épuisement professionnel guette les équipes haut rendement.
Partout dans le monde, l'épuisement professionnel reste très répandu. L'Indice de santé mentale TELUS du troisième trimestre de 2025* a révélé que de nombreux travailleurs indiquent que le stress au travail contribue à des troubles du sommeil et que leur santé mentale nuit à leur rendement au travail.
Ces problèmes ne viennent pas des individus, mais des systèmes : connexion constante, objectifs irréalistes et systèmes de récompense qui confondent visibilité et impact.
Surveillez ces signes d'avertissement :
La haute performance durable ne consiste pas à tirer le meilleur parti des gens. Les gestionnaires doivent créer des environnements où l'énergie peut être renouvelée.
Lorsque les organisations mettent en place des systèmes favorisant le repos aussi délibérément que des systèmes axés sur les résultats, le gain est mesurable.
Les stratégies de récupération durables ont quelques points communs : elles sont structurelles, visibles et adoptées par la direction.
Les données de participation nous indiquent qui a participé. Les données d'impact nous indiquent ce qui a changé. De nombreuses organisations mesurent encore leur réussite en comptabilisant les clics, les présences ou les inscriptions aux programmes, sans relier ces activités à des résultats mesurables. Mesurer le RSI du bien-être est aujourd'hui essentiel pour les organisations performantes.
Surveillez les signes suivants :
La plupart des données se limitent à l'activité (présence, clics ou téléchargements) plutôt qu'à des résultats tels que la rétention, la productivité ou l'engagement. Il en résulte un manque de crédibilité : le bien-être est perçu comme un centre de coûts à justifier, et non comme un moteur de performance.
Pour prouver l'impact, les organisations doivent relier les mesures de bien-êtreaux indicateurs clés de rendement. Les gestionnaires de personnes peuvent commencer par établir une base de référence, puis suivre les changements au fil du temps. Votre organisation dispose probablement des données dont elle a besoin, il suffit de savoir où chercher. Les mesures les plus efficaces sont souvent les suivantes :
La plupart des équipes RH disposent déjà d'une mine d'informations, telles que des données du système d'information sur les ressources humaines, des sondages éclair et des rapports de participation. Ce qui manque, ce sont les bases pour mesurer le RSI du bien-être : des mesures de référence initiales, des données sur le coût de l'absence et une segmentation par service ou par groupe démographique. Sans cela, les données restent trop générales pour conduire au changement.
L'autre élément manquant est le contexte humain : des récits et des témoignages qui montrent comment les efforts de bien-être ont changé des vies ou des équipes. Les données ouvrent la porte; les récits font que les gens la franchissent. Ensemble, ils créent un lien quantifiable entre le bien-être et le rendement.
La force des politiques dépend de la culture qui les entoure. De nombreuses organisations sont fières d'offrir des horaires de travail flexibles, des journées de bien-être et du soutien en santé mentale. Mais dans la pratique, les comportements qui définissent le succès n'ont pas changé. Les dirigeants font toujours l'éloge des longues heures de travail et de la disponibilité en fin de soirée. Les employés hésitent à utiliser les politiques conçues pour les aider. La culture du bien-être au travail n'est pas définie par ce qui est écrit dans les manuels, mais par ce qui est récompensé, reconnu et répété.
Surveillez les signes suivants :
Ces signaux contradictoires diluent même la meilleure stratégie. La culture se forme autour de ce qui est récompensé, et non de ce qui est écrit.
La culture change rarement grâce à de grandes initiatives. Elle évolue grâce à des petits signaux cohérents qui sont renforcés par les choix quotidiens des dirigeants. Par exemple, vous pourriez envisager de mettre en œuvre l'un des changements suivants :
De petits signaux, répétés régulièrement, peuvent aider à transformer la culture du bien-être au travail plus rapidement que n'importe quelle campagne. Lorsque le bien-être fait partie intégrante du fonctionnement de l'organisation*,et non une option, vous constatez une confiance renforcée, un engagement accru, une baisse de l'épuisement professionnel et une productivité durable.
Les gestionnaires influencent l'expérience quotidienne plus que n'importe quelle politique. Pourtant, bon nombre d'entre eux affirment qu'ils ne savent pas quoi faire si un employé éprouve des difficultés et disent n'avoir reçu aucune formation sur leur rôle en matière de santé mentale. Étant donné la prévalence de l'anxiété, de la dépression et du stress chez les travailleurs, la proportion de gestionnaires qui sont outillés pour soutenir les travailleurs aux prises avec un problème de santé mentale devrait être beaucoup plus élevée.
Les politiques et les programmes peuvent établir les orientations, mais sans que les gestionnaires aient les capacités pour soutenir le bien-être, ils restent souvent lettre morte. Les conversations sont évitées, les signes avant-coureurs passent inaperçus et les employés se désengagent. Renforcer la confiance ne consiste pas à transformer les gestionnaires en conseillers, mais à leur donner les outils, la formation et la clarté nécessaires pour remarquer rapidement, bien écouter et savoir quand orienter les gens vers un soutien professionnel.
Surveillez les signes suivants :
Les approches les plus efficaces sont les suivantes :
Le bien-être au travail n'est pas seulement un impératif moral, c'est aussi un avantage stratégique. Qu'il s'agisse d'aborder l'épuisement professionnel au sein d'équipes très performantes, de mesurer le retour sur investissement du bien-être, de créer une culture durable de bien-être au travail ou d'outiller les gestionnaires pour soutenir le bien-être, ces quatre défis exigent à la fois un engagement et des actions concrètes.
Les organisations qui prospéreront ne seront pas celles qui auront le plus de politiques. Ce sont celles où le bien-être fait partie intégrante de la façon de travailler : où le repos est structurel, l'impact est mesurable, la culture est authentique et les gestionnaires sont bien outillés.
*Article uniquement en anglais